Im Rahmen eines Projekts zur Strategieentwicklung für einen mittelständischen Dienstleister ist mir vor zwei Monaten Eines mal wieder sehr klar geworden: der aktuelle Fokus auf Effizienz (letztendlich meist “Kostensparen”) bei den meisten Unternehmen kann keine tragende Säule einer langfristigen Strategie sein, nicht mal eines der wichtigsten strategischen Ziele. Effizienz ist wichtig, ohne Frage, es ist aber eine Sekundärtugend. Das ist keine neue Erkenntnis (kann man bei Porter, Mintzberg und Konsorten in der einen oder anderen Formulierung nachlesen), nur scheint sie aktuell fast niemand zu glauben.

Warum ist Effizienz kein Endziel sondern nur Sekundärtugend, Mittel zum Zweck? Aus mindestens zwei Gründen:

  1. Weil jede Strategie eines Unternehmens am Ende des Tages eine “Einzigartigkeit” herausarbeiten muss. Und das Pochen auf Effizienz ist nu wirklich nichts Einzigartiges. Einzigartig wäre es eventuell, der “Effizienzmeister” einer Branche zu sein. Das aber ist widerum keine sehr kommode Positionierung (weil sehr schwer zu verteidigen) und sicherlich nicht leicht für ein kleines Unternehmen.
  2. Die größte Herausforderung, vor der Unternehmen heute stehen, ist der (sich ständig beschleunigende) Wandel. Es ist zugleich auch die größte Chance. Denn wo sich etwas verändert, wird die Position der alten Platzhirsche schwierig. Sie machen – in all ihrer (früheren) Effizienz – Fehler. Neue Ideen habe eine Chance. Der Fokus auf Effizienz und Kostensparen hingegen würgt üblicherweise neue Ideen ab (obwohl radikal neue Idee die größten Kostendämpfer sein könnten).

Was das mit Spielkindern zu tun hat? Weiterlesen …

Effizienz allein bringt uns nicht weiter. Experimente sind angesagt, Herumprobieren, Spielen - selbst, wenn das kurzfristig betrachtet, erst einmal Geld kostet. In einer Welt der sich ständig beschleunigenden technologischen Entwicklung (in deren Folge sich auch die Umwelt für nicht-technologieorientierte Unternehmen schnell dramatisch ändern kann), liegen in Innovation, immer wieder neuen, flexiblen Anpassungsexperimenten an diese sich änderte Welt zig-Mal größere Chancen. Nicht der sorgenvoll auf die Zahlen gesenkte Blick, Kopf hoch und nach vorne blicken. Da vorne, wo ausser uns noch keiner (oder kaum einer) hinblickt liegen die größeren Chancen.

Der Fokus auf die Effizienz hat heute zu diesem gesenktem Blick geführt, auch dazu, dass heute, mehr denn je, der Bürokratismus in den Unternehmen Einzug hält. Er heißt nur anders.Wer will schon “Bürokratie” in seiner Firma?

Gut bezahlte Consultants ziehen durch die Unternehmen, dokumentieren “die Prozesse”, analysieren sie, optimieren sie, dokumentieren sie wieder. Und nach diesen Dokumentation soll die Firma dann arbeiten. Das ist gut, das ist effizient und das stimmt sogar oft. Tatsächlich schleifen sich im Laufe der Existenz eines Unternehmens oft Arbeitsweisen (Prozesse) ein, die höchst ineffizient sind. Der frische Blick von draussen kann das offenlegen, eine bessere Lösung finden und dem Unternehmen so enorm Kosten sparen (Nein, nicht nur, indem Leute gefeuert werden.)

Nur, wenn man die neuen Prozesse dann wieder als gottgegeben ansieht und die Mitarbeiter dazu anhält, sie penibel abzuarbeiten (“by the book”), steht das Unternehmen vielleicht nach zwei Jahren genau so da als wie zuvor. Weil sich die Welt, der Markt geändert haben und die alten (neuen) Prozesse nur nicht mehr passen (nicht mehr die effizientesten sind)

Nein, das Hinterfragen der aktuellen Arbeitsweise, das Ausprobieren neuer Methoden und Lösungen muss in einem modernen Unternehmen verstetigt werden. Das darf kein Event sein, wenn die Zahlen runter gehen. Das wird bei erfolgreichen Unternehmen Teil der Unternehmenskultur. Mitarbeiter dürfen nicht dafür bestraft (wie auch immer) werden, wenn sie das Beibehalten der gewohnten Prozesse in Frage stellen und andere Wege ausprobieren (wollen). Sie sollten dafür belohnt werden!

Ein weiteres Problem der aktuellen Projekte im Umfeld von Reengineering und Business Process Optimization ist die weit verbreitete aber irrige Annahme, dass man auf analytischem Weg (dokumentierenm, analysieren, planen) stets die beste Lösung finden kann. Das stimmt nur theoretisch. In der Praxis sind viele Prozesse dazu aber viel zu komplex und mit undurchschauberen Ursache-Wirkung-Ketten verknüpft, die jedes noch so clevere Excel-Blatt ab absurdum führen können. Tatsächlich – obwohl man das als Consultant in der Ergebnischarts meist geschickt versteckt – gibt es oft viele Alternativen, von denen “die optimale” am grünen Tisch nicht wirklich ermittelt werden kann. Ausprobieren wäre eine viel bessere Lösung, als mit viel analytischer Trickserei genau eine als “die optimale” verkaufen. Aber, wie sähe das denn aus “Also, wir wissen nicht, welche dieser drei Alternativen die beste ist. Wir schlagen vor, alle drei mal in kleinerem Maßstab zu testen.” Wofür haben wir denn dann die teuren Consultants gekauft?

Tatsächlich liegt aber in diesem Herumprobieren/Herumspielen (in einem begrenzten, bewußt entschiedenen Umfang) das seit Hunderten von Millionen Jahren erfolgreichste Prinzip: Evolution. Jedes Unternehmen braucht deshalb (neben den stetigen, zuverlässigen Fleißbienchen) “Spielkinder”, die genau das tun: Herumexperimentieren, Spielen, Neues ausprobieren.

Nach dieser Erkenntnis meiner eigenen Analysen (die nicht bei allen Empfängern auf Gegenliebe/Begeisterung stieß – “und was ist mit den Kosten?”) hat es mich wahnsinnig gefreut, am Wochenende bei Steve Jurvetson zu finden:Celebrate the Child-Like Mind

Celebrate immaturity. Play every day. Fail early and often. [...]

What is so great about the “child-like” mind? Looking across the Bay to Berkeley, I highly recommend Alison Gopnik’s Scientist in the Crib to any geek about to have a child. Here is one of her key conclusions: “Babies are just plain smarter than we are, at least if being smart means being able to learn something new…. They think, draw conclusions, make predictions, look for explanations and even do experiments…. In fact, scientists are successful precisely because they emulate what children do naturally.”

[...]

Bottom line: embrace lifelong learning. Do something new. Physical exercise is repetitive; mental exercise is eclectic.

Steve Jurvetson ist nicht irgendein Spinner oder Schreiberling von Manager-Erbauungsliteratur. Er war einer der ersten Investoren hinter Hotmail (gut an Microsoft verkauft) und Interwoven. Jetzt gehört ihm mit zwei Partnern eines der kleineren Venture-Capital-Unternehmen im Silicon Valley. Das ist ein ganz fieser Kapitalist. Der will Geld verdienen! Und so einer hält die Fahne der Spielkinder hoch. Komisch, nicht? Nein, gar nicht komisch. Denn hier liegen die wirklich großen Chancen. Und – klug begrenzt – kann man da richtig Geld mit machen. Und das muss jede Firma, wenn sie überleben will.

Noch kein Unternehmen hat sich mit “Kosten dämpfen” zu Größe und dauerhaftem Erfolg gespart!